Lederopskrift: Fra røde til grønne tal i verdens største 7-Eleven

Artiklen er fortsat fra forrige side

Derudover blev der sat fokus på vareopfyldning.

- Vi har ikke plads til så mange varer oppe i butikken, så når der er proppet op med kunder, skal man sådan rent logistikmæssigt holde tungen lige i munden. Det handler meget om, hvordan den enkelte leder prioriterer. Jeg har seks mellemledere, og sammen med dem gjorde jeg meget ud af at lave noget fælles ledelse, så alle trækker i den samme retning, siger Søren Møller.

Nødvendigt med kulturændring

Det havde samtidig en anden effekt.

- Det gjorde, at lederne havde de samme prioriteter, men det betød også, at vi sendte et signal til medarbejderne om, at vi var en fælles ledelse, der trak i den samme retning, og det savnede de meget, forklarer butikschefen og uddyber:

- Der var et behov for at der var en stabil og længerevarende retning i ledelsen.

Og i det hele taget skulle ledelseskulturen ændres. De 50 medarbejdere havde været vant til skiftende chefer, men nu har de forstået, at de ikke slipper af med Søren Møller foreløbig, og han har samtidig fået indprentet en anden vigtig ting hos dem.

- Alle ved, at vi forventer, at man skal være glad, når man kommer på arbejde, da godt humør har en positiv og smittende effekt. Og selvfølgelig kan man have en dårlig dag, men så meld det ud, så der kan blive taget hensyn til det, siger butikschefen.

Og det ser også ud til at være en besked, der er trængt igennem hos de ansatte.

- Jeg må sige, at de efterhånden har tillid til at komme og sige det, og det synes jeg er helt vildt fedt. At vi har en dialog og folk ved, at det kommer ikke videre, siger han og fortæller, at det ofte sker, at de tager individuelle hensyn til folk, der på den ene eller den anden måde har fået påvirket deres dagligdag.

Sæt realistiske mål

Søren Møller slår fast, at det undervejs i hele turnaround-forløbet har handlet om at sætte realistiske mål.

- Hvis du ikke sætter realistiske mål, drukner folk i dem. Det bliver dødssygt, hvis man kun kan sige, at man nåede 20 procent af sine mål. Hvis man i stedet kan nå 90 bliver det meget sjovere, og gør det i øvrigt meget lettere at skabe en vindermentalitet, forklarer han.

Derfor var det at få medarbejderne til at lave mersalg også et mål, der kom længere nede af Sørens Møllers prioriteringsliste i forhold til de mere basale ting som hurtig service og vareopfyldning.

Og da butikschefen indledte sit mersalgsfokus var han stadig meget bevidst om ikke at være for ambitiøs.

- For ikke at være for ambitiøs og for at give medarbejderne nogle succesoplevelser, besluttede jeg stik imod resten af ledelsen at sælge skrabelodder til en 10’er. Det er absolut ikke noget, man tjener særlig mange penge på, og det giver ikke særlig meget omsætning, men det er det letteste produkt at sælge. Du kan sige til kunden for en 10’er ekstra har du mulighed for at tjene 100.000 kroner, siger han og fortsætter:

- Vi diskuterede det længe i ledelsen, og de andre syntes, at det var komplet åndsvagt. Men min pointe var, at vi er nødt til at vise folk, at det her kan lade sig gøre. I stedet for at starte for ambitiøst ud og sige, at folk skal sælge en flaske rom hver gang, der bliver købt en cola.

Det resulterede da også i, at man i butikken to måneder senere havde en rekord på 108 solgte skrabelodder på en dag fra en medarbejder, der aldrig havde solgt op før. Først derefter begyndte man at fokusere på andre produkter, der var lidt sværere at sælge, men som gav bedre indtjening og omsætning.

Ledelse forpligter

For Søren Møller har den største succes i turnarounden været, at han ikke har været nødt til at skifte nævneværdigt ud i medarbejderstaben undervejs.

- Det er lykkedes mig og den øvrige ledelse at løfte og flytte medarbejderne. Når jeg siger, at det er lykkedes ledelsen, så er det primært lykkedes personalet selv. De har haft en vilje til at forbedre deres hverdag, siger han. Samtidig fremhæver han også, at det undervejs i forløbet har været vigtigt med en overordnet ledelse, der havde forståelse for, at der ikke kom resultater i morgen, men har været bevidst om, at det har været et langt og sejt træk.

Søren Møller har et par gode råd om ledelse, som han gerne vil give videre til andre.

- For det første er det sindssygt vigtigt at være engageret, fordi dit engagement forplanter sig. Hvis du ikke udstråler og tænder på de ting, du siger, så tror dine medarbejdere heller ikke på dig, siger han. Derudover mener han, at en lederstilling forpligter.

- Ledelse forpligter til at føre folk i den retning, man gerne vil have dem - i troen på, at de input, man har, skaber værdi for den enkelte medarbejder. Det lyder meget arrogant, men det er det slet ikke. Jeg bliver i lige så høj grad præget af mit personale og deres værdier, forklarer Søren Møller.

Han mener, at ledelsesopgaven i butikken handler om at skabe det bedste grundlag for medarbejderne til at udføre deres arbejde.

- Det betyder i praksis, at vi skal skabe de bedste rammer for at sikre, at de faglige talenter får lov at udfolde sig, siger han til Søren Møller til detailfolk.dk.

Søren Møllers resultater i butikken har sikret ham to kåringer som den bedste butikschef. En i henholdsvis 7-Eleven- og DSB-regi.

LÆS OGSÅ: Ung varehuschef: ”Som leder er man nødt til selv at tage arbejdshandsker på”