Superbrugsen efter svære år: Sådan er vi blevet en succes

Fra 2008 til 2012 var Superbrugsen meget presset af væksten i discountkæder, men så kom vendepunktet. I et stort interview fortæller Superbrugsens kædedirektør, Kenneth Pedersen, om kædens fornyede styrke. Og om fremtidsplaner.

Det var en skøn dag for Coop og Superbrugsen, da Superbrugsen i slutningen af oktober slog dørene op til sin nyeste butik.

Den nye butik i Brøndby på den københavnske vestegn byder på en række nyskabelser som nedkølet tapas-rum med stort udvalg af oste og delikatesser, en afdeling for måltidsløsninger med stort udvalg af færdigretter samt brød fra Claus Meyer. Og med åben slagterafdeling, stor nedkølet frugt- og grøntafdeling samt med vægt på økologi og lokale danske varer er butikken et flagskib for Superbrugsen ifølge uddeler Jesper Housgaard, Superbrugsen i Brøndby.

Men vi skal kun få år tilbage, før situationen var en helt anden for Danmarks største supermarkedskæde.

Coop oplyser aldrig bundlinjetal for koncernens enkelte kæder, da de indgår i Coops samlede resultat (undtagelsen er Fakta, der er et selvstændigt aktieselskab). I stedet beskriver Coops informationsdirektør, Jens Juul Nielsen, Superbrugsens økonomiske udvikling således over for detailfolk.dk:

- Superbrugsen var fra 2008 til 2012 meget presset af væksten i discount, hvor der åbnede mange nye butikker i alle seks discountkæder. Og det bevirkede, at overskuddene var små i disse år, hvor kæden også var belastet af omkostninger til at lukke en del af sine butikker, som typisk blev konverteret til Fakta-butikker.

LÆS OGSÅ: Superbrugsen: Sådan er vores nye flagskib

Nyt koncept vender udviklingen

Herefter – i 2013 – vendte udviklingen for Superbrugsen, fortæller Kenneth Pedersen, som siden juni 2014 har været kædedirektør for Superbrugsen:

- Det store vendepunkt for Superbrugsen kom i 2013 i forbindelse med påbegyndelsen af implementeringen af det nye koncept - det såkaldte ’Koncept15’.

- Samtidig skete der en trimning af butiksnettet, således at tabsgivende butikker blev lukket eller konverteret. Dette skabte grobunden for en lønsom vækst, hvor kunderne i meget høj grad har taget det nye koncept til sig, fortæller Kenneth Pedersen, som oplyser, at Superbrugsen konsekvent siden 2013 har vækstet i omsætning, kundestrøm, markedsandel, indtjening, kundetilfredshed og image.

Alt i alt betyder det, at kædedirektøren er tilfreds med den position og styrke, Superbrugsen de senere har opnået.

- Jeg er særdeles tilfreds med Superbrugsens ståsted, hvor vi på tværs af hele vores butiksnet har en særdeles sund udvikling med vækst på både top- og bundlinje. Med hensyn til udbredelse er det ikke et mål i sig selv at øge antallet af butikker, men i højere grad at maksimere potentialet i vores nuværende butikker. Ikke desto mindre åbner vi med jævne mellemrum nye butikker, siger Kenneth Pedersen til detailfolk.dk.

Alle butikker moderniseres

- Betragter du Superbrugsens turnaround som gennemført?

- Jeg anerkender ikke tesen omkring turnarounds og dermed heller ikke, hvornår de er gennemført. Hvis man konsekvent og kontinuerligt skal forbedre performance og kundeappel, er der tale om et konstant behov for at udvikle, modernisere og forbedre konceptet – og denne opgave vil per definition aldrig være gennemført.

- Vi opererer i Superbrugsen meget med begrebet ’momentum’, hvor vi er fokuserede på at have et meget højt tempo i udviklingen af nye konceptelementer, og denne proces vil aldrig være færdig, fremhæver Kenneth Pedersen.

Af konkrete målsætninger for de kommende år ønsker Superbrugsen at cementere og forstærke kædens position som Danmarks førende supermarkedskæde og ligeledes sikre, at discountkædernes forsøg på at blive anerkendt som supermarkeder ikke lykkes.

Derudover har Superbrugsen en permanent forventning om kontinuerlig forbedring af kædens driftsmæssige resultater.

Artiklen fortsætter på næste side