Dennis Clausager er stifter og ejer af detailfolk.dk og driver også fem tøjbutikker på Midt- og Sydsjælland. Er oprindeligt detailhandels-uddannet og siden hen Merkonom i markedsføring og organisation. Har i en lang detailkarriere haft stillinger som butikschef i blandt andet radiobranchen og sidenhen forskellige lederstillinger, blandt andet som kæde- og markedschef i Telia, inden han i 2006 slog sig ned som selvstændig.

Dennis blogger om stort og småt i detailbranchen, og er ikke bleg for finde den udfordrende eller skarpe kuglepen frem når der skal skrives.

God service er et super effektivt konkurrenceparameter, og henover sommeren har debatten om serviceniveauet i den danske detailbranche raset i diverse medier, herunder på detailfolk.dk. Holdningerne er mange, men én ting synes alle dog at være nogenlunde enige om: Serviceniveauet er generelt for lavt i branchen.

Og hvor ligger så ansvaret for dette? Nogle mener, at det er de detailansattes ansvar, andre mener at kunderne i lige så høj grad er medskyldige, og ligeledes får discountmarkedet og internetsalget også skylden. Senest har ekstern lektor på CBS, Per Østergaard Jacobsen, i en klumme på detailfolk.dk udtrykt, at ”dårlig service starter i ledelsen”. Her er jeg 100% enig!

LÆS OGSÅ: Klumme: Dårlig service i detailhandlen starter i ledelsen!

Mange faktorer kan spille en rolle, men jeg mener grundlæggende, at ”serviceniveau” er en taktisk og strategisk ledelsesopgave, fuldstændig på linje med varesortiment, prissætning, kulturarbejde, etc., og dermed postulerer jeg ganske enkelt, at dårlig service er et resultat af dårlig ledelse.

Ledelsen i enhver detailkæde eller den enkeltstående butik har i forvejen en række målepunkter og nøgletal, der følges dagligt som f.eks. salgsbudget, dagligt salg, antal besøg, omsætningshastighed etc., så hvorfor sættes der ikke større fokus på at skabe målepunkter på service? Personlig service kan i dag gøres målbart via mystery shopping, smiley systemer ved udgangen, mini analyser via nyhedsbrev etc., og ud fra den valgte metode kan der sættes mål for en given periode.

Men selv uden ”systemer”, der måske oftere benyttes i kædesammenhænge, kan enhver leder i detailbranchen nemt sætte normer og mål for service i butikken: Hvordan modtager vi kunden i butikken, hvor lang tid må en reparation tage (og hvornår tager vi kontakt til kunden, hvis den er forsinket), hvordan håndterer vi problemsager, hvordan kan vi være smilende og imødekommende, hvordan sikrer vi at der altid holdes, hvad der loves og så videre.

Nogle kollegaer er måske ikke bevidste om, at de, med en bestemt attitude eller et bestemt ordvalg, opfattes som værende meget lidt servicemindede, og jeg tror vi alle kan genkende situationer med kollegaer, hvor vi selv ville have håndteret en situation meget anderledes eller tænkte ”dette hørte chefen også, så mon ikke det bliver taget op?”.

Og det er måske så her, at filmen ofte knækker? Hånden på hjertet, hvor mange ledere arbejder konsekvent og målrettet med ”situationsbestemt serviceledelse”? Det vil sige, tager det med som et fast punkt på hvert eneste team-møde og samtidig agerer som ”service-coach” hver eneste dag i butikken for på denne måde at sikre, at alle i teamet har samme opfattelse og mål for god service i lige præcis deres butik.

Selvsagt har den enkelte medarbejder selv et ansvar for at sætte kunden i fokus i hver eneste kundesituation, og selvfølgelig kan en medarbejder levere fantastisk service, selvom ledelsen måske ikke giver rammerne for det. Men bliver service sat på agendaen som en ligeværdig del af øvrige målsætninger i butikken, bliver det pludselig lettere for alle at arbejde med – også chefen.

Hvornår har du som leder, eller din egen leder, sat service på agendaen i butikken? Hvis ikke det er sket, skulle det så ikke ske allerede i morgen? Tænk hvis din nærmeste konkurrent gjorde det før dig!

Så uanset om budgettet er til digitale servicemålinger eller ej, så er det den ansvarlige leders ansvar at sætte mål for, samt sikre, god service – det er god ledelse.

Læs flere blogindlæg her.